梁冬：
　　今天在这样的场合，我觉得非常的荣幸。机缘巧合之下，在两个月之前，我碰到了Henry To，他在做他们的慈善基金会，他们也希望做一系列的工作，来推动中国的NGO组织有一系列的绩效，也希望他们一系列卓有成效的工作来推动中国的管理者。

　　百度作为一个年轻的公司到底有什么样的责任？到底可以为我们这样的正在快速变化的中国，做一些什么样的分享？我和Kook Hyun Moon一样，我们很希望百度成为这次的合作伙伴，今天很荣幸一起学习卓有成效的管理者这样一个课程。

　　我在百度有一个课程叫用户体验部，在每次做事情之前做一个简单的调查。我想请问认知熟读《卓有成效管理者的实践》这本书的举一手？这个很重要。下面请允许我介绍一下我们的嘉宾朋友：Kook Hyun Moon先生；吴瑜章先生，吴先生太过高屋建瓴，希望有进一步的请教；第三位是新浪网的副总编辑闻进小姐，有请。贵公司和百度在同一栋楼里面，两家都是很年轻的公司，在年轻的过程当中，也有很多年轻的烦恼，也希望能够和大家一起分享我们年轻的烦恼；还有一位是杜绍基先生，北京光华管理研修中心的CEO。杜先生是一位资深的管理人，自己也创业，突然有一天明白自己人生的下半场做一些更有趣的事情，所以他把自己的公司交给了朋友，专心的来到中国做两件事情，一个和教育有关，一个和管理有关，所以就做成管理教育了。杜先生刚才跟我们聊到一些话题，陕北的农村拿着两百块钱去创业的时候，很让人感动。不光是企业管理人可以对管理学更深刻的研究，还是农村长大的孩子他们都有机会对管理知识沿袭，成为更有知识的人。今天我们的话题是“打造卓有成效的管理者”。我们这个环节的讨论某种程度上是对后面若干的导入，我是希望有机会抱着学生的心态，我在管理方面也是年轻的学生。首先想问一下Kook Hyun Moon先生，要做正确的事情，对的事情，如果用两三句话来形容，Yuhan—Kimberly公司这样的事业是什么？什么东西是正确的，标准在哪里？

Kook Hyun Moon：
　　许多公司的焦点着眼于内部的事务，我的公司着眼于客户、消费者、环境、社区，类似于这种事情。如果你能够关注你的客户或者是消费者，会有更高的生产力和有效性；如果你只关注内部的事情，你也许会达到某种效率，但是可能会离有效性或者客户、消费者的满意度很远。

梁冬：
　　您在演讲里面，有三条底线，除了企业的绩效之外，还包括环境，很多社会责任方面的话题。为什么你们认为其他的两条线，对于一个企业的决策同样重要呢？

Kook Hyun Moon：
　　比方说环境的绩效，如果污染你的空气和水、河流，通过你的公司这么做的话，社区很快就不会喜欢你，使你的雇员和你雇员的家庭会面临很多的危险。尽管你可能在生产方面、提供服务方面很好，因为你在外部所创造的这种状态，你的公司会受到内部你这种经济方式负面的影响，你应该知道公司外部的人们是这样衡量我们的业绩。他们会把内部的经济学与外部的经济学结合起来衡量我们，比如说，你对你的雇员家庭所做的伤害，我们雇员很多的时间不能让他们照顾自己的孩子，他们就不会很成功，因为会给他们很多的压力，这对于我们的业务、社会都不是一件好事。所以，社会的绩效对于公司来说，是非常重要的。你必须要同时赢得雇员的心、家庭的心，所以这就是我们的三个底线，社会绩效、环境绩效都和我们的业务、经济有关系。同时，也跟我们的内部的财务数据有关。

梁冬：
　　刚才Kook Hyun Moon跟我们分享的一个话题讲到了社区，企业很多时候是活在人和人的关系当中的，这一点百度作为一个年轻的公司，在过往的岁月中，我们也深刻理解这一点，在企业高速成长中，我们如何均衡到员工的成长，如何均衡到外界对企业的需求。今天上午我也想问Kook Hyun Moon，今天上午你的PPT讲到公司一个家庭，你们会裁员吗？你们现在成长的很好，但是你们的发展不符合资本市场需要的时候，你们会用裁员来降低成本吗？会有结构性重组吗？

Kook Hyun Moon：
　　在1995年我们面临着裁员和重组，很多国家都这么做了，但是我们并没有让它生根，当人们离开公司的时候，还保证我们能够留住他们的心。我们希望他们通过终生学习取得成功，这是唯一的、最好的机会，是我们能够拥有的。去建立终生学习的系统，现在有很多的知识，他们更有弹性、流动性。现在很多公司都在模仿我们的做法，即使有些人可能会被解雇，比如说一些短期的问题，但是你会觉得你留住了他们的心，而且从长期讲，他们会取得成功。如果你这个工作做不好，你会想如何做得更好，如果你能够绩效更好的话，通常绩效不好，有时候不是因为他们的原因，也有可能是上司对他们的支持不够。当你雇这些人的时候，他们是全职的人，那些支持他们的人，他们的同事，所以我觉得有时候是老板的问题，而不是雇员的问题。
我们怎么改进领导能力、沟通能力、老板的能力，或者帮助这些人在其他部门找到工作，通常是这么解决问题的。

梁冬：
　　您刚才提到领导的能力，我想问一下吴先生，吴瑜章先生从比较小的团队开始，从带领零个人，慢慢的成长扩大。您认为在您的成长过程中，如何判断一个事情是所谓对的事情？标准在哪里？

吴瑜章：
　　我觉得刚才说的人是活在整个社会环境里，对错是社会的标准，人的标准是跟社会和环境一样的。主持人问我是个人的还是公司的？（公司）。大家知道沃尔沃集团在1999年以69亿元卖给了福特集团，当时有人说沃尔沃集团敢把璀璨的明珠卖给了福特，沃尔沃是不是不复存在，是不是成为了福特的一部分。但是经过五六年卖掉沃尔沃汽车以后，我们看到通用福特是怎么样的。沃尔沃做了完全正确而且当时备受争议的决定，我们做传统的行业卡车、发动机、航空航天的发电机部件，这样一个很不性感，也不时髦的大铁块，我们做到了从大到强，我们的盈利都是历史最好水平，公司也从200多到现在100多。我觉得这就是一个正确的选择，正确的选择不是一个民主的选择，是经过深入的分析，民主以后，分析了以后，提高到最高战略的高度进行决策了以后，对的选择一般是所有人都说不要干的事情，你去分析一下，往往是你的机会所在，机会永远孕育在危机之后。这是我对对的事情的选择的处理方法。

梁冬：
　　除了公司以外，在座的很多朋友也是职业人士，在各自的人生规划当中思考问题。您怎么样在职业升迁中做一些选择的标准，肯定也有公司挖过您，您是如何想的是应该留在这里还是应该跳槽这个问题。

吴瑜章：
　　我之前写过很多文章，叫做末尾浮云遮过眼。上帝给人生三大选择，比较成功的两次，一般成功的一次，那些怀才不遇，望天长叹的人机会来的人根本看不见，我说可怜之人必有可恨之处。所以我的选择A点到B点之间选哪条路，选最短的那条路。我记得马云说懒人创造世界，我觉得非常正确。当时我大学毕业之后，我父母让我学工程，当时我想学市场，跟美国人竞争，我是文化最次的，但是在那时候在美国学市场，我是89年7月22日回到中国，91年当时环境不是很好的时候回到中国，那时候再笨，我回来的飞机上只有4个人，那时候机会很多，不需要自己太聪明。

　　还有一个选择，当时为什么去沃尔沃，我当时除了学市场之外，当时计算机很时兴，人家是上马，我们是中马，如果你老觉得自己太强，人外有人，天外有天，在不同的时期，只能去抓小于资源能力的机会。我自己就是这么走过来的，而且我到现在很不愿意跳槽，每个月都有很多猎头公司招我，但是我还是老老实实的不断地培养资源，抓住机会，不断的这样的轮回，你就会从一个新的胜利走向另一个胜利，这样整个人生既平稳又成功。谢谢！

梁冬：
　　杜先生，您是德鲁克忠实的追随者。假设这一刻德鲁克灵魂附体，你认为他让你想到了什么？

杜绍基：
　　我绝对不敢说。

梁冬：
　　开个玩笑。你听到德鲁克这个逻辑，会因此想到什么东西？

杜绍基：
　　你做事情还是把事情做对，在这个事情上，嘉宾发言的在做正确的事情。我不晓得他在选择那些猎头公司挖掘的时候，是不是也在考虑继续留在沃尔沃里面，其实也是在做正确的事情。

梁冬：
　　今天谈的话题是卓有成效的管理者，您现在也在管理公益性的组织，对我们来说，往往很多情况下，巴非特为什么会把钱捐给比尔盖茨，他一定会认为比尔盖茨会比他更能够赚钱。不同的机构也有所为的效率、效能的问题，如何把卓有成效的管理者的思想经验，融入到运行慈善机构的过程当中的呢？

杜绍基：
　　半天的学习交流，我自己感受是当我看到在座这么多的朋友，这么多的管理者来到这里，一起理解、学习德鲁克的时候，我就会告诉我自己以及我们的队伍，我们做了正确的事情。的确国内有非常多的人士渴望认识德鲁克，我们是非常特殊的机构，我们以德鲁克的整个精神为核心的机构，我们在德鲁克的管理理念里面，我们看重的是个人，个人与组织，组织作为社会机关，这样一个三角形的关系。所以，我们在运作的时候，我们有赢利的事业，有非盈利的事业。有时候跟外界人解释，我们是一个社会企业，我们的事业包括今天的活动，包括我们的慈善部门，甚至包括我们管理学院是属于社会，是属于中国，我们不可能是我们自己所拥有的。在我们的慈善基金会里面，从1995、1996年在中国开始捐赠中小学到现在有一个完善的团队，能够在中国民政局上面注册，合法的有系统的有效率把我们一系列的慈善工作，不论是助学、创业培训、疾病防治、孤儿关爱的，都有系统、有效率的通过精小的队伍来完成我们的工作。光华是一个社会的组织，我们选择了做正确的事情。

梁冬：
　　提到选择做正确的事情，刚才您提到这个观念，让我想起了社会组织一员运作的思路，最近在互联网上运作的风潮，大家知道Web2.0被很多人嗤之以鼻，但是恰好在过去一段时间里，我们在做我们自己互联网的产品，做我们自己工作的时候，深刻地体会到如何让一个公司的产品变成整个社会环节当中的意义的重要性。比如说新浪有一个搜索、爱问、知识堂，我们所有的知识点来自于我们的搜索者，来自于我们的网民，他们贡献自己的内容供其他人摄取，而百度作为社会组织链中的一环，我们希望更多的让社会成员来共建。跟你刚才提到放到真正的社会组织里面运作，包括企业和社会组织的关系，中间都是有一种共同的精神所在。说到这个地方，我想和新浪的闻进小姐聊一聊，您在新浪应该是负责战略合作，新浪有很多专题，但是我们不做专题，我想问一下闻进小姐你们是怎么样做正确的合作的？

闻进：
　　从新浪走过这么多年来说，我们面临正确的选择主要是两个方面，这是我的个人经验跟大家分享。第一个是机会怎么来正确的选择，从我八年前来到新浪，我是一个非常饥渴的猎人，是兔子、野鸡我都要去寻找，八年后我是一个智慧的猎人，每天我会碰到更多的野猪、野马、兔子，所以我要把这些机会判断出来，然后剥开他们的引诱，甚至跟你这样敌对的交锋，然后找到低脂肪、味美的猎物，我想这就是我们今天面临的正确的选择，也是作出正确标准的做出正确的事。

　　第二个，刚才各位老师已经说了，每个企业管理者可能都有一个目标，然后指示自己的员工怎么去走这条路，往往这条路是给指错的。我觉得最主要的方式是确定目标是什么，然后是帮助我的TM选择什么样是正确的路，我认为达到目标的路有三条，第一条是直接的路，问合作方，我能提供什么，能给你什么；第二条路，通过一些准备找到合作方有可能需要什么；第三条路是我最擅长的路。这三条路都有可能是错的，有可能第一条路一开始就是封死的，第二条路有可能为他做准备的时候而不是他想要的，第三条我沾沾自喜以后是我擅长的，也可能是他不需要的。所以我认为正确的，我的团队告诉我的这条路的时候，我们所积累的知识找到他有可能需要的，找到我最擅长的这些都是准备，但是找到正确的路线，找最直接的路线给对方沟通，这也是我判断寻找怎么样寻找正确合作的方法。谢谢大家！

梁冬：
　　谢谢！今天我们谈论这个话题的时候，其实《卓有成效管理者的实践》也是放在我案头的书，常常拿出来任何一页翻开，你都会觉得围城一样，每一篇都有那么多的东西。刚刚听闻进讲话的话，我又翻了一遍，《卓有成效管理者的实践》必须在思想上养成的五个习惯，技巧、绕得多远、谈话的体验都不是重要的，重要的是在这个会议上传递什么样的正确的信息，就像我们做正确的事情一样，所以我觉得最保险的方式请允许我把这五个思想方法和大家再一起分享一下，虽然没有创意，但一定是正确的事情。

　　第一，有效的管理者知道他们的时间用在什么样的地方。待会我会和各位嘉宾去聊，怎么样管理你的时间。
　　第二，有效的管理者会重视对外界的贡献。我们在企业里面，天天讲重视用户体验一样，对外界有什么样的贡献，比如我去杜老师他们的办公室，墙壁上斗大的字，今天我能贡献什么？当时我看了这几个字以后非常的震撼，因为不是每一天我们都问过自己这个问题，如果我们没有想过这个问题，又有什么资格去要求结果呢？
　　第三，有效的管理者善于利用别人的长处，上司、同事、下属的长处。
　　第四，有效的管理者集中于重要的领域，在少数重要的领域当中，如果有优秀的绩效就可以产生重要的成果。
　　第五，有效的管理者必须善于作出有效的决策。

　　我们更多的是谈论如何做正确的事情，下面我要和大家请教的是如何发现人的长处？比如说我们知道韩国的公司，像Yuhan—Kimberly公司，如何发现别人的长处呢？是经常有一些题目给他们做？还是问同事这个人有什么品性？如何评估员工的长处到底在哪里？

Kook Hyun Moon：
　　在韩国的公司里面，我们有一些智慧的建设计划，这些与中国公司所采取的计划也是相同的，不管在中国、韩国、台湾地区、香港等等。实际上我们都在运行员工的评价标准，大家知道我们开发的计划是为人而开发的，让每一个人都认识到自己所在企业的使命和目标。而且让他们知道外部的环境是什么样的，关于智慧，关于才智的建设计划，是脑力计划的一个东西。有些时候，一个员工可能不太耐心，有的企业管理层可能对下属不太耐心，所以就不是有效的。有时候因为领导的原因，导致下属干得不好，导致下属离职，但是这不是正确的选择，不是正确的做法。我们有咨询师和教师可以对我们这些管理者进行咨询，告诉他们什么是正确的，而让他们了解我们的下属什么地方是他们的长处，什么是他们的短处，让他们了解。这样才能够让我们每一个员工更好的运转，更好的执行自己的工作。

　　我们还有一个团队，让他们不断考虑韩国企业发展的经历，让每一个员工都能够在不同的部门之间流动，让他们在一个公司不同岗位上工作，这样在一个岗位上干得不是很好，可能在另一个工作岗位上干得很好。所以在金巴利公司，能够给他们提供非常好的机会，让他们做得更好。

梁冬：
　　有一个团队专门可以给管理者提供各种建议，这种团队顾问的工作，是公司内部的，还是请的顾问公司？

Kook Hyun Moon：
　　有内部的，也有外面请的。外面叫专业性的，叫员工帮助计划，从外面邀请一些专业性的教师或者教员给我们的员工做一些心理咨询等等这样的事情。所以，不管是内部的，还是外部的，对于我们公司都很有帮助，这就是我们在推行员工理念时所做的事情。

梁冬：
　　当你们聘请外部管理公司倾听员工声音的时候，你们有没有担心公司的机密会被泄漏出去？

Kook Hyun Moon：
　　当然这是有可能的，但是如果不邀请外面的这些人进来的时候，你们公司的员工就不会有很好的心情工作，更不会对公司作出贡献。我们这些员工也是非常负责任的，他们知道哪些是公司的秘密，他们知道应该对外面的教员讲什么不讲什么，所以他们非常有保密性的概念，外面的教员也非常尊重我们的员工，非常尊重我们的规则，他们都没有发生过泄密的事件。

　　我们所有的员工展示我们请来的外部教员，让他们告诉我们的员工，他们这些人是非常有竞争力的，应该从外面的人那里学到更多的信息和知识，这样才能知道我们的公司运转是怎么样的，通过这些方式，让每个员工都能选择正确的道路，以信任、合作、创新为基础，这样保密性就不是非常严重的问题。

梁冬：
　　这是企业旁观者角色的问题，我觉得这本书对我影响也是很大的，不断地提醒旁观者提出合理的建议。你是如何激励你的同事长处的发挥得呢？

吴瑜章：
　　价值链概念很清晰，不管是横的，还是竖的。每个人做事情做得好就会有激励，不断往前走，如果没有激励，做了以后功劳都是别人的，辛苦都是他的，这样就算每天用一万句话说他行，不断走这样的轮回，他也不会帮你的忙。这些年，我在大公司里面，横向层面特别多，纵向层面特别深的时候，我说在出成绩的时候，出成绩的时候有些人总是老想着我，语言上我就不能用这个字。我在大学讲课的时候，我说功劳怎么叫真正有了？当功劳出现的时候，第一件事的时候，往下送，往横向送，再往上送，这样大家都有功劳了，就你没有成功，这你就成功的。有人说你升官就跟坐直升飞机一样，问我是不是天天研究升官，我说没有。

梁冬：
　　谢谢您的坦诚。您也谈到平级和下级，有些人不知道使用管理自己上级的长处？我想听听吴瑜章先生是如何管理你的老板的？

吴瑜章：
　　很多人老想着，你看我上级就这样，这个不懂，那个也不知道，那个也不明白，刚才我和主持人、闻小姐都讨论，我说人分三种，不能说谁有能力，谁没有能力。士兵打枪打得准当班长了，慢慢的开始管人了，这叫管理的技能，管理的技能可能到营长就不行了，再往上走，要看到这个人有能力往下转化，这叫管理的艺术。想上管理也是一样，向上走的时候，一定是完成了这两个转换，可能他打枪不如你准，但是他一定有比你强很多的地方。有的人可能平平无奇，什么事也不慌不张，说话有一点颠三倒四，但是做事情条条有理。你以诚心实意学会了，他自然提拔你。这就是我的经验。

梁冬：
　　刚才您说到您是运气好，您还可以说我选择跟谁，但是大部分人没有选择我跟谁，企业组织一重组，你就到B组、A组了。

吴瑜章：
　　这就是主动前瞻的问题，如果你被动反应就没有办法了。如果你把自己本职工作做好的同时，你多负责任，可能很苦很累，我们在沃尔沃的时候，很苦很累，每天一点钟回家就挺好的，因为我们跟瑞典都是夜里联系，非常可怜，来一个电话庆祝两个星期，因为下个电话还早着呢。这种情况下，我们拼命的负责任，我们去负责任，支持人家把事情做完。渐渐地权威就成立了，你想跟的人慢慢就在你的眼前了，就是我们说的，如果你真是锥子，不要等着人家把你放到麻袋里，你要滚到麻袋里去。，这是我做事情的经验。

梁冬：
　　非常欣赏你的坦诚。在我们的印象当中，在资本主义国企里面的人，是有另外一套思考逻辑的，没有想到沃尔沃的吴瑜章先生能够这样的坦诚。几次和杜先生沟通接触当中，我觉得你的时间管理有独到之处，我想问问您，是如何形成一个好的去管理时间的想法的，平常又如何控制管理好自己的时间，所谓的时间管理和一般的人有哪些误区？你是如何做好你的时间管理的？

杜绍基：
　　我还是每天学习好如何管理我的时间，我们稀有的资源就是时间，过去了就没有了，不能补回来。作为一个有效的管理者，我们每天都面对时间的挑战。记得有段时间我担任好几个机构的负责人，包括理事、董事，有盈利的，有非盈利的，我觉得时间已经不属于我了。每天我会想到明天要做八件事情，到第二天下班的时候，我发现八件事情动都没动，我的时间都给人家剥夺了，从打开电脑开始。我们一定要有自己的原则，要设定好，最好是做很多的记录，把我们的时间记录下来。德鲁克作为一个管理大师，对很多机构的高层有机会去帮助他们去辅导他们，教导他们记录下自己的时间，究竟在一天里面你做的什么事情，很多时候非常惊讶的让那些管理者发现，其实他们浪费了许多时间在不重要的事情上。我们连贯到后面就是要事优先，最重要的工作是什么，有哪些工作是别人可以代替你做的，而不需要你势必轻工，什么都要做，而是要有所选择，否则我们的时间永远是不足够的。所以这件事情上，我鼓励大家把自己的时间记下来，记下来一个月以后，你再看一下你的时间表，你是否有效用了你的时间，否则你应把你工作的时间改变。这是对大家的建议。

梁冬：
　　像旁观者一样记录自己的过程，就会发现一些很有趣的东西。在时间管理过程当中，你的心得是怎样的？

闻进：
　　我是一个狂热的时间管理的追随者，狂热到我今天忽然觉得自己有一点变态，包括我跟各位老总的感触都是一样的，上班的时间是给我的下属、同级、客户。工作以外的时间，把做的事情记录下来，哪些是我睡觉前做的事情，哪些是我有兴趣计划做的事情，可能会在未来半年去做的事情，都按照这些规划去做，才会到我今天工作比较有效率，我们每个月大概有处理200多个合作的案子。

　　从另一方面，到今天我觉得我为什么到值得思考的阶段，我认为我工作的管理已经渗透到非常多的细节里面了，这个细节反过来会影响我对工作价值的判断。举个例子，比如说我在卧室看电视，然后我决定去厨房热杯牛奶的过程中，这段时间管理的过程，在热牛奶的3分钟，我需要处理一些其他的事情，等等的过程我都会提前想好再去做。到这个阶段，时间管理到一定的阶段，是不是要停下来，把时间管理放在不同的阶段，等我真的不用管理时间的时候，就是一个大师级的水平了。谢谢！

梁冬：
　　谢谢你把给小朋友热奶的经验都跟我们分享一下，我想时间管理的经验不光是在管理当中，也体现在我们的生活当中。稍候的时间以及明天的时间里面，有关于决策的讨论，有关于要事优先的讨论，有关于我们应该贡献什么的讨论，所以今天最重要的事情就是和大家一起讨论到底卓有成效的管理者到底包含了哪些基本的要素，引起我们的注意，在这个结束之前，请允许我和大家分享一样东西，我在通用的岁月是必读之作的一个序言，这是吴瑜章老师每天都要读的东西，我认为也算是不辱此行。

　　管理是一种职业，经理人应该是职业化的，例如医生或者律师一样，职业经理人也有客户，那就是他的企业，他注定要让自己的兴趣服从企业的意愿，对客户的负责任是职业化的特征。在德鲁克这篇谈到我在通用的岁月里面，谈到管理的另外一些想法，比如说绩效是一个底线，同时还有榜样作为另外一条线，在绩效和榜样之间多元化是可以存在的。德鲁克问斯龙，在我见过的不同的人有两个人，他们掌管着通用、福特的人。对于斯龙来说，这些特征都不是最重要的差异，我们规划一个事情，考虑一个事情的时候，如果能够从结果、长期受用来看，我们会知道我们做的事情什么是对的，什么是好的。我在以前读大学的时候，我在上广告课的时候，我的老师给我上的第一堂课的时候，一个好的广告创意是一个正确的承诺，而不是一个好的创意。谢谢各位！