对今天中国的大部分企业来说，创新已经是赢得生存和获得竞争优势的关键。无论是对传统的餐饮、服装行业，还是对科技含量较高的移动通讯、互联网行业，无论是对于小型的创业型公司，还是巨型的金融企业和制造业公司，创新都具有同等重要的影响。

　　正因为如此，从企业家到工程师，从政府官员到管理学者，每个人都在谈论创新。但是，谈论一件事总是比较容易，而要做好一件事却非常之难。尽管有不少中国企业通过技术、产品、经营模式的创新获得了巨大的成功，但从统计学意义上说，成功的创新并不多见。若从小型创业企业的失败率和大型企业研发项目的成功率来看，也许我们可以认为：失败的创新要多于成功的创新。

　　对于企业来说，创新之所以难以成功，有三个基本的原因。其一，创新本来就是一项具有高度不确定性的工作。创新有风险，其结果可能是好的，也可能是坏的。当然，正确的方法能够提高创新的成功率。

　　其二，在大规模企业组织兴起之后，创新更多的表现为一种组织行为，而非个人行为；表现为一种管理活动，而非个人活动。但是，在企业组织内部，管理者通常更多关注的是如何维持现状，而非改变现状。创新本质上是一种变革，而变革要求打破现状。从这个角度说，只有具有企业家精神的组织和管理者才能领导创新，但这种情况并不是很常见。十年多前，《哈佛商业评论》曾经发表唐纳德·索尔撰写的题为《为何好公司走向衰败》的文章，讨论的就是大量成功的公司由于“组织的惰性”而最终走向衰败的普遍情形。

　　其三，那些非常重视创新的企业和企业家，有时也难以建立起一套能够真正推动创新的管理实践系统。创新也需要管理，而管理则是一个系统工程。加上创新本身所具有的不确定性和变革要求，一个企业要形成真正能推动创新的管理系统，决非易事。所以，创新就难以成为一种有效的实践。

　　所以，尽管有大量企业通过创新获得了成功，但只有极少的企业能够通过持续不断的创新赢得持久的竞争优势。而这正是对所有企业家和管理者的重大挑战：如何在实践层面建立一个持续创新的创新型组织，从经验来看，这里有三个关键：

一．是否确立了能够推动创新的公司战略

　　创新，几乎已经成为所有企业家和管理者的共识。这一话题在公司高层管理者的会议上、在公司股东大会上被不断提及，但在更多情况下，创新只是一种口号而非一种战略；只是一种标语而非一种实践，只是一种愿望而非一种目标。如果是这样，创新就不会获得真正的成效。

　　公司是否真的需要把创新作为战略重点？公司究竟需要何种创新：技术的，产品的，市场的，抑或包括所有这些方面的？公司如何把创新战略发展成具体的目标？公司通过创新想得到哪些具体的成果？公司如何评价在创新领域的成果和绩效？企业家和管理者对这些问题必须有清晰的认识。只有明确了这些问题，创新才能在战略层面获得真正的重视。

　　上世纪90年代中期，以持续创新著名的3M公司的高层管理者认识到：公司的发展太多来自于现有产品的改进，几乎没有创新，或者两次创新间隔时间太长。为了防止公司创新能力的衰退，他们确立了一个大胆的目标：销售量的30%要来源于4年前并不存在的产品。这一战略目标的确立，要求公司领导人、管理者、工程师和市场人员重新调整工作思路和工作方法。

　　为了让创新在公司战略层面得到真正的重视，公司CEO的关注和高级管理层的参与是非常必要的。创新本质上要求打破现状，这一重任是担负维持现状职责的普通管理者所不能承担的，而只能落到高级管理者的肩上。绝大部分在创新领域具有突出表现的公司，其创始人和历任CEO都是创新的积极倡导者、热情的支持者和狂热的爱好者。

　　在最近十年赢得巨大成功的韩国三星公司内部，管理层都知道CEO李健熙是实践创新的有力推动者。在李健熙的家中，有一个房间专门用来摆放来自世界顶级公司的最新电子产品。这位杰出的领导人一有时间，就会去研究这些产品：哪些产品做的好，值得三星公司学习？哪些产品还存在不足，值得三星公司作为改进的借鉴？李健熙还鼓励他的下属试用其它公司的最新产品。正是因为从首席执行官到高级管理者的关注，三星公司通过不断的创新，在手机、液晶电视等家用电子消费品领域获得了出色的业绩，并超越其他同类公司，一举成为全球市场价值最高的家用电子消费企业。

二．是否建立了能够有效执行创新战略的管理系统

　　仅有创新战略是不够的，执行创新战略也是关键。创新不仅是一种战略，更是一种管理的实践。如果那些重视创新的企业家和管理者，不能建立起一个能够有效推动创新的管理实践系统，那么创新还是一句空话。在一些企业，领导人把创新奉为重要的管理信条，而普通管理者、工程师、技术人员和市场人员在实际工作中并没有把创新太当回事，这说明，这些企业并没有建立真正有效执行创新战略的管理系统。

　　创新是否已经转化为相关工作部门和工作人员的具体任务、要求和目标？管理者、技术人员和其他人员是否有足够的激情去从事创新？企业的资源系统是否为创新提供了适当的支持？企业的管理流程是否有助于推动创新？企业家和管理者必须对这些问题作出合理的回答。创新的管理过程，就是通过合适的手段和方法，把创新目标转化为创新结果的过程。如果不能通过有效管理推动创新，就说明企业的管理系统存在问题。

　　经验表明，执行和战略同等重要，对于创新也是如此。在中国，有不少处于家用电子、信息技术、通讯等快速变化行业的企业，尽管也拥有自己的创新战略，却缺少能够有效实施创新的管理系统，所以真正重大的创新成果并不多见。

从管理角度说，一个有助于推动创新的管理系统至少包括几个层次的含义：
　　一、是否拥有把创新战略转化为具体目标、成果的目标管理和绩效管理制度；
　　二、是否拥有能够有效激励管理者和技术人员积极从事创新工作，并能创造创新成果的激励制度；
　　三、是否拥有能够有效推动创新的人力、智力、财务和相关技术的资源支持系统；
　　四、是否拥有能够积极带动创新工作的简便而高效的管理流程。

　　对于今天的大部分企业家和管理者来说，爱迪生般个人英雄式的创新行为已经不再是主要的创新形式。而且，今天的大部分企业家也不再是爱迪生式的技术天才。他们难以依赖个人的技术优势达到企业的创新目标。创新更多的是一种组织行为，直接表现为一个管理过程的结果。所以，能否真正建立一个有效执行创新战略的管理系统，是对所有创新型管理者的要求。

三．是否塑造了能够有效推动创新的企业文化

　　彼得·德鲁克认为，管理者的重要贡献之一，就是塑造企业的价值观。塑造价值观，从某种程度上也可以理解为对企业文化的塑造。企业文化之所以重要，是因为在不同的企业文化之下，管理者和员工表现出不同的工作行为、合作方式和管理理念。如果借鉴新制度经济学家道格拉斯·诺斯的观点，我们也许可以把企业文化视为企业的“意识形态”，它可以节省管理者和员工互相合作、达成共识的成本。

　　不少大型的企业组织还是以科层制方式存在的。而科层制组织天然地强调秩序而非自由，强调权威而非自主，强调服从而非创造。从这个意义上说，科层制的精神与创新是容易产生摩擦的。所以，如果企业没有形成一种鼓励创新、推动创新、支持创新的文化，科层制本身也许就足以抑制创新，甚至是扼杀创新。

　　因此，大型企业组织需要某种程度的科层制的服从精神的同时，还需要另外一种鼓励创新的企业文化——也就是创新精神，或者是企业家精神。实际上，像3M、强生、宝洁这样拥有上百年历史、以持续创新著称的公司，都拥有与众不同的创新文化。这些公司尽管规模很大，但在整个公司和公司的不同部门仍然可以明显地感受到企业家精神。而正是这样一种企业文化，推动公司在产品、技术和市场方面不断地推陈出新。

　　以独特经营方式获得成功的廉价航空公司——美国西南航空公司，也拥有良好的创新文化。西南航空的管理者尽可能考虑保持扁平式的组织架构，消除官僚主义，让员工随时可以了解公司的情况，并鼓励员工随时跟公司高级管理层通话，为公司发展出谋划策。东南亚经营得最好的航空公司——新加坡航空公司的很多创新和改进建议也都来自于它的基层员工。

　　很多时候，创新来自于不同管理者、技术人员、市场人员之间思想上的互相碰撞。所以，优异的创新能力往往跟良好的沟通文化联系在一起。更多的沟通，往往带来更多的有效创新。而在那些强调平等对话和个人独创性的组织内，更容易产生良好的沟通。

　　美国加州的著名设计公司——IDEO工作室的布局就很特殊。在那里，每个技术人员和设计师都很容易看到和听到其他人的设计难题。这样，许许多多的创新就来自于设计师之间有意无意的聊天、互相探讨和有益影响。比如，一位设计师在为电动剃须刀设计一种能够利用真空吸收碎胡须的装置时遇到了难题，但难题很快得到解决，因为在他附近区域工作的另一位设计师说，他刚刚为医疗器械公司开发过一个能够抽走在手术过程中被灼热的解剖手术刀烧灼皮肤所产生的气味的真空系统。IDEO公司之所以获得成功，跟它极度推崇创新并以团队合作方式推动创新的企业文化密不可分。

　　当你准备把自己的企业组织发展成一个创新型组织时，你真的准备好了吗？公司是否真正确立了能够推动创新的公司战略？是否真正建立了能够执行创新战略的管理系统？是否塑造了真正推动创新的企业文化？

　　作为企业家和管理者，只有深刻思考并有效回答了上述三个关键问题，才有把握说：你正在建立一个以持续创新为特征的创新型组织。