回顾香港在60-80年代，工业化时期中小企业的发展，大都离不开德鲁克所说的创造性模仿的企业家战略。创造性模仿战略就是利用他人已经验证的成功，将原始的创新变得更完善，并对其进行恰当的定位，满足一些已经存在，却仍未得到满足的需求，从而取得比原创者还要成功的市场地位。欧美和日本等国的先例，为香港的企业家提供了许多可以“模仿”但又具有“创造性”的机遇，虽然大部分人没有意识到，他们已经有效地运用了德鲁克提出的“攻其软肋”中的创造性模仿企业家战略。

　　1945年后的香港，开始有大量逃避战乱的难民从中国内地涌入，其中不少是从上海来的企业家，他们纷纷建厂，特别是他们擅长的纺织工业，形成了香港早期轻工业的雏形。自1960年开始，陆续有制衣、电子、塑胶、玩具及其它劳动力密集的工业出现，产品大部分出口世界各地。

　　我在60年代和70年代居住在香港政府建的廉租屋邨里，当时生活颇为艰苦，幸亏有一些企业家，就是那些小型的“山寨厂”，把一车车的塑胶花配件送到屋邨来外发装配，以微薄的收入吸引屋邨的家庭主妇和学生等，既满足了工厂劳工短缺和大量出口订单的需要，而我们亦乐于每月有额外一两百元的收入。许多大企业家的第一桶金便是靠这种外发加工业务赚来的，象香港著名的震雄集团董事长蒋震。此外，李嘉诚早期也是做塑胶花起家的。这种模式后来在深圳、东莞一带再次出现，这一波是香港和台湾的厂家把生产基地转移到内地。80年代末期，汕头和江、浙一带开始兴起同类型的轻工业，许多人在家里接外发办起加工厂，这正是香港60年代的翻版。由于地理位置的原因，这些工厂经常专门针对香港厂家的产品进行“模仿”，然后低价竞争，让香港厂家不胜其烦，使其尝到当年日本厂家同样的苦头。

　　1983年，我在深圳开办了一家专门生产家庭用品的塑胶厂，陆续又在东莞和中山开设了玩具厂和灯具厂，在中国南方雇佣了近三千人，产品全部出口至世界21个国家。由于需要不断设计新产品，但又负担不起一个研发部门（事实上当时这类专才和设计软件也缺乏），于是我每年会趁参加展览会时顺道去欧洲、美国及日本等地的连锁店，花数天时间，在那里观察什么产品畅销，价格多少，是哪个国家、哪个厂家的制品，然后买回样版“参考”，实质是稍做改动，便以低20-30%的价格向各国进口商寄发样品兜售，往往反应良好，订单源源不断。

　　当时我和工程师们夜以继日地研究这些外国产品，思考什么生产工序可以减省，是否可以取消一些金属部件改以塑料代替，包装由精装开窗彩盒改为吸塑或胶袋装等。有时改变产品放进内盒的摆放角度也可以让运费即时降低，且减少运输时产生的损耗。这些刻苦、专注而有时沉闷的工作却能大大降低产品的成本，正如德鲁克指出的“创新始于有意识的寻找机遇”，“创新强调的是努力工作，而非天赋才华”。

　　创造性的模仿战略有一些前提，它需要有一个快速成长的市场，而这市场对某产品或服务的需求已经存在。

　　曾经做过玩具生产和出口业务的朋友都知道，玩具的零售旺季是在十二月的圣诞节前，而每年暑假是生产高峰期，上半年则是生产商的淡季，无论是人力资源和生产设备，要在这样一个反差极大的时间里有效调整，是件令人头痛的事。为圣诞节而购买的玩具一般比较贵重、体积大，包装很讲究，适宜送礼。但在节后，这些大块头的玩具便几乎要长期存放在仓库里，有些跟电影配合推出的玩具，更会在潮流过后完全无人问津，风险颇大。

　　我在80年代时留意到美国开始流行99美分店（99 Cents Store），店内各样产品，无论是食品、药品、日用品、家庭用品和玩具等均标价99美分，这对许多中低收入家庭和学生极有吸引力，因此发展迅速。我认识的几位美国朋友，都投入了这门生意，并发展为连锁经营。一位犹太籍朋友向我透露，他需要大量成本价位在30至60美分的玩具，而且必须经常更新，否则客户便会流失。

　　这是一个机遇，是已存在的需求，但当时我们工厂制造的玩具，都是卖给像玩具反斗城、沃尔玛、K商店(K-Mart)，标的(Target)等大型连锁店的客户，他们对包装要求都非常讲究，产品的出厂价已超过10美元，尚未计算运费、保险及关税等，很难满足低端价位的需要。我经过多天的考虑，想到何不把那些彩盒大包装分拆为小吸塑卡包装。也就是把50件或70件的组合套装玩具变为十或八件一套的吸塑卡包装，这样无论是产品和包装成本，运输费用等都大量节省，而且这新开拓的低价位淡季市场还能提供上半年的生产订单，让人员和设备得以妥善利用，消化掉固定成本。算下来大部分新产品的到岸价都能控制在60美分以下。这样，我们原有的数十款大型包装玩具马上变成了数百款小型而廉价的玩具，一下子占据了许多99美分连锁店的货架。许多顾客因第一次看到原本在大公司卖十到二十美元的玩具，出现在99美分店而惊喜若狂。学校开生日派对等要送小礼物的活动，也乐意选购。我们第一批两个标准集装箱发货后，客户来电告知全部产品很快售清，要求我们急速再生产五个40英尺集装箱的货品。因这意外的成功，我们成立了99美分研发部，调配优秀的团队不断开发新产品线。因这市场的特征是换款要快，经常有新品种才能吸引客户回头，我们工厂的生产周期由此变成全年性。后来我们增加了夏天的产品线，如水枪及游泳用具，季节性的风险就降得更低了。我们的生意大旺了十年，直至90年代中开始有更多的竞争者注意到这市场时，才逐渐缓慢下来。这种创造性的模仿战略对市场的要求较少，风险也较低，但企业家需要投入的辛劳却一点不少，它需要对市场做出更准确的细分和定位，从而满足了非送礼期间但仍要玩具的市场需求，特别是西方人士有经常送点小礼物表示心意的习惯，而生日会上的玩具小礼物就更不可少。因此，用这战略时要注意是从市场而不是从产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为导向的。

　　这种实践同样符合“改变价值和特征战略”中适应客户的社会和经济现状，和向客户提供所需的真正价值的方式，能避免厂商盲目提供心目中的“产品”或“服务”。同样这案例也可归纳在七个创新机遇来源中的“不协调的事件”，就是有一些“理应如此”但事实并非如此的现状，只要客户期望的价值和现实之间的不协调得到清晰的认知，然后有目的地寻找那特定的创新机遇，便可为客户提供更高的价值和更强烈的满足感，可见这些创新的思想都是互通的。我们需要的是把实践背后的理论抽出来，加以分析和归纳，再举一反三重新审视有关的问题，总结出经验与理论相结合的道理，让我们能更系统地计划未来的企业发展，更有效率地解决问题。其实，理论离我们实际工作不远。

　　我们也可以看看中国的一些技术含量比较高的行业，像百度、当当网、淘宝网等，都比国际竞争对手谷歌、亚马逊和电子港湾出道晚，但他们以创造性的模仿，在国内打出一片自己的天地。阿里巴巴在中国的B2B电子商务，为全世界的中小型企业提供有效的电子商务解决方案，B2B电子商务虽然早在美国普及，但阿里巴巴却以后来者成为全球领先的网上贸易市场。这战略若运用得宜，商机无可限量。