长期以来，德鲁克的《创新与企业家精神》一直为管理界、企业界所熟知和推崇。德鲁克在这部不朽著作中，提出的原创性的观念和具体实践战略，也一直被奉为经典。自从“创新是一个民族的灵魂”提出以后，有关创新的话题在中国更是不绝于耳。也有很多学者从不同的视角引经据典、追根溯源，从学术方面去研究创新。但是，却鲜见有从德鲁克的整个学说和管理体系，以及创新对企业的实际意义方面去做深入的探讨。

　　每一个企业家都希望自己的企业能够兴旺发达，但是却很少有企业家真正思考：一个企业“为什么能够在社会中存在和发展”这样一个企业管理的根本问题。

　　上世纪80年代初，不少大城市开始流行穿西装。不久，男士穿西装的“时尚”风气也刮到了西部城市，直至农村。但在当时，正装西服还是高收入、高地位者身份的一种象征。那个时候，人们收入还不是很高，而正装西服的面料一般都比较高档，价格也相对高昂，因此并不能成为大众化的服装。

　　西部某城市，一个只有七人的服装小作坊，在分析了服装市场后认为，正装西服必将成为男士的大众化服装，而不仅仅是高收入者炫耀身份的装束，只是西服高昂的价格影响了它的大众化。西服要大众化，必须把价格降下来。除此以外，服装生产商还必须解决西服的洗涤问题。因为高档面料的西服只能干洗，而每干洗一次，又要付出不菲的洗衣费用。要想使正装西服成为大众化的服装，这两个问题必须解决。这个小作坊的主人经过调查和试验，使用仿毛化纤面料，大大降低了服装的成本，而且制成的服装同样笔挺、耐看。他同时也了解到，西服之所以不能水洗，主要是因为服装的衬垫不能用水洗。经过多次国内外的考察和试验，终于找到了一种不怕水的衬垫。就这样，一款新型的仿毛面料、能够水洗、甚至能够用普通洗衣机洗涤的正装西服出现在市场上。因为成本相对低廉，这种新型西服一上市，就受到了想穿正装西服、但又对昂贵的价格和不菲的洗衣费用望而却步的民众所追捧。这个仅有七人，靠五千元借款起步的服装小作坊也在不到十年的时间内，逐步发展成了拥有几千万资产、好几条生产线的有限责任公司。

　　这个由小作坊发展起来的企业，实际上是抓住了企业的目的这个根本，并从根本出发，进行了被客户所接受的创新。他的创新说穿了似乎也太简单了：把面料从一般西服的毛料改成化纤的，把衬垫从不耐水的改成耐水的。但是，就是这么貌似两个简单的“改动”，却让西服这种“上层社会”的装束变成了大众化的日常服装。这个创新的结果是创造了一大批客户，使本来不是西服客户的大众成了西服的用户；这个创新，不仅使广大的民众穿上了西服，也使他的小作坊逐步成长为现代化的服装公司。

　　企业的目的究竟是什么？这是一个长期以来管理学家们争论不休的问题。从办企业就是为了赚钱，到企业的管理经营是为了利润最大化等等说法，一直在企业界占据主导地位。直到1954年德鲁克在他划时代的著作《管理实践》中明确提出“企业的目的是创造客户”，人们的看法才开始慢慢地改变。关于企业的目的，德鲁克是这样说的：

　　如果我们要知道企业是什么，我们必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，由于企业是社会的一部分，企业的目的必须存在于社会之中。对企业的目的，只有一个有说服力的定义，那就是创造客户。

在这短短的几句话里，德鲁克告诉了我们关于“企业是什么”的三个基本观点：

1. 企业的目的存在于企业的外部——存在于社会之中；
2. 企业的目的是创造客户；
3. 只有深刻了解了企业的目的，才能知道企业是什么，才能进一步了解什么是管理一个企业以及怎样去管理一个企业的问题。

这三个关于企业的基本观点也被德鲁克用在了“创新”上面。

　　关于创新的原则，德鲁克讲了四条该做的，三条不该做的以及成功创新的三个条件。该做的四条包括：⑴界定外部的需要，谁是顾客，他们想要什么，以及期待什么。⑵创新应该是简单而专一的。⑶创新应从小规模做起。⑷创新的目的是占据领导地位。不做的三条包括：⑴不要太聪明。⑵不要分散力量。⑶为现在进行创新，而非为将来。成功创新的三个条件是：⑴创新必须付出艰苦的努力。⑵从组织的强项出发。⑶创新必定要专注于市场需要。

　　该做的四条中，放在第一位的就是要界定企业外部的需要。弄清谁是客户？客户想要什么？在这个前提下，企业要进行创新，又必须要：
1. 关注企业内部和外部环境的变化，有组织、有系统地对创新的所有来源进行分析和研究。
2. 走出企业，多看，多问，多听。
3. 观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。
4. 创新应反映什么，人们才会使用或想用，并从它身上看到满足自己的价值？

　　上面说到的做西服的企业家，采取了两个有关创新的行动：

　　第一，他分析了客户想要什么？西部地区的客户也想穿西服，但是他们不愿意支付高昂的价格。除了价格的因素外，还有一个如何使客户不仅能够买得起，还能够用得起的问题。如果他生产的西服仅仅是价格低，而在洗涤、保养等方面的“使用成本”很高的话，客户还是不愿意购买。因此，他面临的问题实际上是双重的：一是要降低产品本身的成本，二是要降低产品的使用成本。

　　第二，他在正确认识到客户要的是什么样的西服的基础上，采取行动，找出了能够满足客户需求的解决方法。这里，他找到了两种解决办法：一是用价格便宜的化纤面料代替昂贵的毛料面料。二是用普通洗衣机能够洗涤的衬垫代替原本不能用水洗涤的衬垫。

　　在这两个行动的基础上，企业生产出来的西服不仅价格低廉，而且还可以用洗衣机洗涤，从而同时满足了客户对价格方面的要求，以及使用成本低廉这两种不同的需求。

　　由此我们可以看到，这位企业家采取的这两个与创新相关的行动，既符合上面说到的企业进行创新要做到的“四个必须”，也符合德鲁克对企业管理提出的三个著名问题：

1. 我们的业务是什么？
2. 我们的客户是谁？
3. 客户的认知价值是什么？
　　这位企业家正确地回答了德鲁克的这三个问题，特别是其中关于客户的认知价值的问题。企业家在这个基础上做出的创新，其结果也受到了客户的欢迎，同时，企业也得到了发展。

　　从这位企业家的作为中，我们还可以得出这样一个结论：必须要使企业的创新为客户所接受，否则，这种创新必将遭到失败。而这个结论，也就是德鲁克论述成功创新中的第三个条件：创新必定要专注于市场需要。

　　铱星移动通信系统，是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统，它通过使用卫星手持电话机，通过卫星可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。

　　“铱星系统”计划开始于1987年，历时11年，整个投资共计50多亿美元。它的目标是建立一个把地球包起来的“卫星圈”。1998年铱星公司实现了这个梦想——1998年5月，布星任务全部完成，11月1日，正式开通了全球通信业务：网络覆盖全球（包括南、北极及各大海域）。这一系统由每颗重680公斤的卫星组成，设计寿命为5—8年。铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是：移动电话（手机）、寻呼和数据传输。从技术角度看，铱星移动通信系统已突破了星间联络等关键技术问题，系统基本结构与规程已初步建成，系统研究发展的各个方面都取得了重要进展。在此期间，全世界有几十家公司都参与了铱星计划的实施。这是世界上第一个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统。

　　不得不承认的是，不论从技术上，还是从规模、资金投入等诸多方面来看，铱星通信系统是一个伟大的创举，特别是技术上的一个创新。

　　然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场。由于无法形成稳定的客户群，铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起，摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护，在回天无力的情况下，只好宣布即将终止铱星服务。

　　铱星通信系统这样一个大手笔、大投入的大项目失败了，而且败得很惨，其根本原因只是因为这种创新不被客户所认可。凡是不被客户认可的创新，不管企业的初衷是什么，也不管企业的投入有多大，技术有多高，最终还是逃脱不了失败的命运。
这个例子说明，企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的，特别是它对于企业的未来、成败，也不是那么的重要。顾客认为他买的是什么，以及他心中的“价值”是什么，才是最关键的，这将决定一个企业将会是什么样的企业、生产的产品是什么，以及企业会不会成功。简言之，客户决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

　　这个例子还说明，客户购买的决不是简单的某种产品的本身，他购买的永远是他对某种需要的满足。在铱星通信系统中，客户购买的并不是简单的一部手机，他购买的是这部手机能够给他带来的通信，一种价值。这就是被德鲁克称为“客户的认知价值”，而“客户的认知价值”是每个企业必须很好研究的。

　　创新如果不能为客户创造出价值来，那么这个创新就不可能被客户所接受。而不被客户接受的结果，就是没有人为你的创新“埋单”。如此，企业只能是有投入而没有产出。这样的创新也就不可能有什么结果了。

　　这种从客户的认知价值出发，从为客户创造价值出发来理解德鲁克对创新论述的例子不胜枚举。

　　1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备极为庞杂，包括一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马驮着才行。更复杂的是操作，没有专门的知识和技术，谁也无法驾驭这个庞然大物。

　　柯达的创始人乔治·伊斯曼，第一次接触到照相机时，就忍不住想：照相机能不能做得小一些呢？摄影能否弄得像“用铅笔写字那么简单”?

　　1880年，24岁的银行职员伊斯曼在纽约州的罗彻斯特市租了一间小阁楼，开设了伊斯曼干版公司(Eastman Dry-plate Co.)。这正是柯达公司的前身。

　　1886年，小型、轻便，“人人都会用”的照相机诞生了，伊斯曼为它起了一个响亮的名字：“柯达”。1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达相机，旁边是伊斯曼写的自信、自豪的承诺：“你压下按纽，其余由我负责。”柯达上市，一举获得成功。从此，“人人都会用”这一思想成了柯达公司孜孜以求的目标。柯达也成了一个“百年老店”。

　　这个例子说的是“创新必须简单”这个原则。只有简单，才有可能使大多数客户方便地使用，只有使用方便，他才有可能购买企业的产品，企业也才因此而获得回报。否则，企业还是只有投入而没有产出，创新还是不会成功。

　　陈泽民，重庆人，学会了不少四川小吃的做法，后来举家到河南郑州，每到逢年过节，他还要做四川小吃。比如自己磨一点江米粉，包些汤圆，他不但自己吃，也给周围的邻居、朋友和同事们品尝品尝。没想到，他们在吃了陈泽民做的汤圆后，都赞不绝口。这使得当时在经营“三全冷饮部”遇到困难的陈泽民想到，这种北方人很少吃到的汤圆，在郑州一定有个大市场。但是作为新鲜食品的汤圆一般都是现包现煮，如果要让大家都吃到汤圆，而且要成为能够在市场上流通的商品，必须要解决保鲜的问题。

　　陈泽民想到他以前到哈尔滨出差，看见东北人在冬天会把包好的水饺放在户外冷冻，然后装到口袋里面，放在窗户外面，什么时候想吃，随手抓一把下锅。
做汤圆的手艺加上东北冻饺子的习俗，陈泽民“发明”了速冻汤圆！

　　在此之前的1989年，陈泽民和爱人借了1万5千元办起了“三全冷饮部”。第二年，冷饮部用陈泽民自制的设备制作、批发郑州当时惟一的夹心冰淇淋，生意非常火爆。可是到了淡季，冷饮部就门可罗雀，陈泽民还要为工人另外找出路。

　　就在这时候，陈泽民“发明”了冷冻汤圆。作为外科医生的他，在1992年50岁的时候，下决心辞去了省会城市市级医院副院长的职务，卖起了自己“发明”的速冻汤圆。

　　速冻汤圆迅速打开了市场。当生意火爆的时候，想买到他的产品，都非常困难。“三全食品厂”加班加点仍满足不了市场的需求。为了买到速冻汤圆，运货的车常常把厂门口堵得严严实实，有时甚至要在厂门口等上十几天才能拿到货。很多做零售的个体商人，都挤到三全厂门口，等着提货。往往汤圆一到，都会引起一阵混乱。甚至还发生过忠实的客户爬到车上抢货而摔伤的事情。冷冻汤圆获得了“意外的成功”，而陈泽民的企业也从小小的、在生存线上挣扎的“三全冷饮部”成长为生意兴隆的“三全食品厂”。
　　“三全食品厂”的例子说明了要“为今天而创新”这一原则。冷冻汤圆不是为了“明天”而生产的，它是为了满足客户“今天”的需求而供应的。