创新的议题在现代的企业经营中愈来愈受到重视，从创新概念如何形成，到创新事业的经营与管理均有多方面的探讨。早在50年代，管理大师，彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 即注意到创新对于企业与社会的意义，而于1984年发表的著作《创新与企业家精神》( Innovation and Entrepreneurship) ，已完整的讲述其对创新的观念。笔者有幸在进入管理工作的早期，即接触德鲁克的著作，并在过去的三年间，主管一全球知名的防毒安全公司的新服务事业发展，即由实务的操作，进入企业创新管理的领域，也愈发钦佩德鲁克对创新的见解：创新是一种组织化、系统化与理性化的工作。

　　许多人误认为创新即是创意，血液中要有发明家的变动因子才能成功。但在德鲁克剖析创新的七个主要来源中，独不认同「聪明创意」(bright idea)能带给企业较高的成功机会，反而认为是风险最高的一种创新。他相信以下七个创新来源，知道要观察什么、寻找什么、应该做些什么，可以更有目的的进行创新：

来源一：
　　意料之外的事件 (The unexpected)：即由意料外的成功或失败，跳出原有先入为主的观念、假设，重视认知机会与现况，走入市场，发掘足够的数据，将意外事件转为有效而有用的创新。

来源二：
　　不一致的状况 (Incongruities) ：找出产业与经济现况间、产业现况与假设或客户的期望、程序的不一致。在现实与假设之间的差异中，找出创新的机会。

来源三：
　　程序需要 (Process Need)：找出既有程序中不完美或较弱的环节，并基于新知识重新设计既有的程序。

来源四：
　　产业与市场结构的变化：基于市场与产业结构的变化冲击，产业内的成员必须利用时机进入创新活动，找到自己的新机会并确认企业定位，因应不当，则这类的结构变化反成为企业的威胁。

来源五：
　　人口统计资料：年龄分配结构、劳动市场变化、教育程度的区隔…等等，代表了不同的市场期望、需要与机会。

来源六：
　　认知的改变(Change in Perception)：认知的改变并不是来自于事实的改变，改变的是其代表的意义。但抓住认知改变的时机必须正确，才能免于为一时的流行所误导。

来源七：
　　新知识 (New Knowledge)：将几种不同的知识聚合，成为可以应用的科技，进而为市场所接受，创造出新的需求。

　　笔者在计算机杀毒软件公司工作时，由于长时间和第一线的渠道伙伴、内部员工为伍，得以近距离观察了解客户的防毒困扰，深刻感受近年来防毒市场的剧烈变化。应用德鲁克大师有关创新来源的观点，向公司提出发展防毒服务的创新想法。
在防毒市场上「意料之外的事件」：

　　早期病毒问题较为单纯，客户只要在计算机上安装防毒产品，做好基本的病毒组件更新，即可有效达到防毒目的。近年来，病毒借助网络迅速传播，尤其是经由电子邮件传送，每每以全球大量病毒爆发的形式使全球的企业运作瘫痪。防毒厂商的主要任务就是在第一时间发布全球警讯，让客户能实时建立防护网。到2005年，原以为全球性病毒大量爆发事件将持续上升，但却是沉寂的一年。原来，病毒黑客不再单纯满足于设计快速扩散的病毒程序，改为利用病毒谋取金钱利益。全球性的病毒事件被目标性攻击所取代，企业暴露在更大的安全危机中。

防毒技术与客户需求「不一致的状况」：

从业界经常使用的IDC市场报告可得知，尽管己有超过八成的企业安装了防毒软件，居各项安全软、硬件安装率之首，但却显示病毒仍然是企业网络管理人员最担心的安全问题。为超越黑客，防止应用软件的弱点被攻击，企业使用各式各样的防毒产品，却无法对企业的防毒能力安心，仍然因病毒侵害，蒙受损失。

「改变认知」-- 防毒是安全管理的问题：

　　深究客户的中毒原因，不仅仅是安装防毒产品、或是否正常维护防毒软件那么单纯。企业逐渐接受「安全管理」概念，了解只有结合技术/产品、安全政策及流程、人员行为管理，才能发挥安全效能。但企业尚未将防毒管理应用于此概念，客户期盼遇上了问题就找防毒厂商“你们的产品不管用!赶快来帮忙修”，要求防毒厂商因为销售了防毒软件，几乎无偿的承担救灾、清理、恢复的工作，让许多防毒厂商在中毒客户间疲于奔命。

　　面对病毒的无孔不入及快速演进，企业需要可信赖的解决方案，而信息安全厂商是唯一可以迅速掌握新知识的机构。但如何有效应用其知识帮助客户在防毒安全管理上的技术/产品、安全政策及流程、人员行为管理，成为创新方案中最重要的思考方向与成功关键。

　　笔者任职的防毒软件公司，在业界是以技术创新而著称的，尤其善于在产业的平台产生变化时，在新的平台上发展新技术，这正是德鲁克所称「生态利基」型的创新策略。1991年，公司研发出首套可以在服务器上抓毒的软件；1995年，再破天荒地推出在网关上的防毒软件，1996年推出群件服务器防护软件。每当新产品推出之后，竞争者亦不甘示弱，推出功能类似、效能差，但低价促销的产品。这些低价劣质的产品让用户困惑，但除了经验丰富的用户有能力判断产品的好坏，一般用户实在难以区别。而竞争者的产品进入市场的时间差，也从以年计逐渐缩短到以月计，显示技术上的领先差距愈来愈不明显。要持续发展独特而且与众不同的产品，难度愈来愈高。

　　但任何新软件、新技术的推出，并不是其最终目的。顾客购买软件，不过是利用它来解决问题。对防毒软件的购买者而言，希望远离病毒的危害，安心的保存资料，以至于让企业运作不中断，才是最终的价值。防毒软件本身无法完全解决信息安全的问题，但却是解决问题的工具。因此对防毒软件公司的挑战，是“弄清客户到底需要什么？”，笔者在德鲁克所称「改变价值及特性」的创新策略中，找到了机会点，发展出「防毒专家服务」的新系统，将软件服务化。

「防毒专家服务」的核心是以 7天，24小时实时监控与信息安全专业知识为基础，以提供各种服务来管理安全防御的生命周期，确保企业的运作得以持续。专家可以直接帮助用户监控网络安全状况，分摊客户的工作，提升工作的质量，并能及早发现问题，实时迅速响应。既能使「防毒专家服务」协助企业做好防毒管理的目标设定、提供管理方法及实施步骤、成效评估，又能让防毒软件真正发挥效能，犹如医学上预防重于治疗的观念，也将保健的重要性应用在企业防毒的管理上。

　　当前，许多的企业管理学者或透过个案分析或透过广泛的调查，研究“基业长青”的企业如何进行新创事业的管理，逐渐找出企业创新的系统及可操作的方法，不让成长引擎熄火。而德鲁克则早在1980年即提出其“创业型”的管理实务，涵盖了组织作业方式、创业政策、管理实务、衡量创新绩效、结构与用人等，让经理人将创新作为工作的一部分，充分利用管理观念、技巧与方法在日常生活中实践，以寻找改变、因应改变，并将其视为新机会。笔者在「防毒专家服务」的经营，正是基于建立创新事业而得以成长的实例。在经营的过程中，以期能多方应用这些管理的智慧。现将个人经验分享如下：

　　1. 在推动创新事业时，应设有独立的组织并尽量扁平化，保持简单、专注与弹性。创新事业直接向公司的执行长报告。
　　2. 多聘用公司内、外的中高级资深人员，形成主动性强并能独当一面的团队。可减少人事管理，更多关注创新活动。
　　3. 强调对市场的体验，走进市场多看、多问、多听，直接与顾客接触，保持对市场的灵敏度。
　　4. 使用多个以项目目标为导向的绩效指针，而不单纯以短期「业务」结果论成败。 采用周期短的项目检讨，了解目标设定与实际执行的落差，从中学习并寻找改进的方案。

　　但在发展新服务事业的过程中，有了以上的作为，并不足以支撑新事业获得最后的成功。新事业能否克服在既有企业中发展的困难，往往更取决于外部市场的开发与竞争。企业领导人在兼顾既有核心事业的情形下，必须理解创新事业管理的诸多困难，以积极的管理介入，经受考验。这些挑战包括：

　　1.寻求策略面的协同：企业投资新事业，始于策略上的目的，再进入到业绩的实质贡献。领导者对新事业的策略明确，才能决定配套的管理方法。若缺乏公司上下一致的共识，难以让创新事业在组织内取得其关键性资源，也容易造成不必要的内部冲突，成功的机会就更加难以确定。在「防毒专家服务」的发展过程中，就遭遇到公司组织变动，新的管理层对于服务的价值认定未具共识，以致于新服务事业的经营方向无法确立。影响所及，创新事业仅能强化短期目标，而成为区域性的新事业，削弱了策略面的意义。

　　2.对创新来源的固化：愈成功的公司，愈易于沉溺于过去成功的经验，反而限制了在不同领域创新的可能性。尤其高科技公司多以技术创新起家，愈发追求在技术上的突破，而忽略其它形式的创新机会。观察那些技术成熟度高，商品的差异化低的市场，来自于客户关系与营运效率的创新活动，反而是最活跃的，也有更大的影响力。

　　3. 兼顾创新与核心事业的营运、组织发展：企业要追求成长，必须在平时既做好对核心事业、高成长事业、新兴事业的投资组合，并给予适当的管理指标与资源，在能力专长、顾客关系、渠道、供货商、品牌上审视新事业与核心事业间的合作连接，降低组织内的冲突。在「防毒专家管理」的经营过程中，就曾因为没有建立正式的跨部门沟通平台，并形成对绩效指标的共识，往往只能让其它核心事业的主管以有限的信息了解新事业的进展，各自解读。而当时公司划为三个利润中心，以顾客市场的不同为区隔，并以年度的净利达成率，发给MBO奖金。当新事业的目标市场与其市场重叠，无法为核心层所掌握，又需占用其部分资源，对新服务事业的经营更无从支持，相对影响新事业积极对外拓展的力度。

　　4. 文化与制度面：多数企业将创新视为少数人或部门的工作责任, 而非全体员工的行为模式，领导者却又多强调要有「创新文化」，为公司的未来创造机会，这是不切实际的。那些以“创新能力”为人所称道的成功企业，如IBM、3M，高层人员亲自参与并投入时间与资源，建立系统化的经营创新，强调创新的发展流程，奖励创新成果，使得创新元素在组织细胞中存在而且生生不息，成为永续经营的优质公司。 从“系统化”规划与管理的角度看, 每一个想要长期享有创新成果的公司，都应认真考虑将创造策略性价值的责任交付给所有的高层主管, 要求他们在日常工作中，站在公司整体发展的角度，持续不断提出战略性创新的想法。唯有将此任务转化为明确且可衡量、可管理的指标, 甚至与其绩效考核与财务激励制度挂钩, 公司才能维持创新的可持续性, 也不至于造成创新仅仅属于少数人的专属责任。

　　5. 从逻辑上来讲，创新即代表对现行状况一定程度上的改变, 亦或是革命, 对原有的核心业务或是事业模型都可能产生巨大的冲击与反思, 许多企业一方面宣称追求不断创新，事实上却舍不得放弃原有的业务, 使得新业务终是昙花一现, 无法为企业带来真正的绩效。德鲁克在他许多的著作中都提及企业应定期检讨其“事业理论”与 “事业假设”，并进行有计划的放弃。这可说是推行创新者的重要抉择，也是经营企业的重大挑战。

　　企业对创新事业往往寄予高度期待，希望挟原有事业的成功而获得未来的成功。一旦创新的成果未如预期，组织发生冲突，或受核心事业的短期营收数字高低影响，新事业往往是功亏一篑。企业的经营者唯有透过对新事业的主动参与、设定明确的目标，并系统化地经营创新事业，才能真正了解市场、抓往需求，掌握机会、创造顾客，而不过时! 德鲁克对创新与创业的期待，或许可以带给我们更深的反思：“各种理论、价值以及人类心智的所有结晶，终有一天会老化、僵化和过时，而变成一个‘灾难’。”

　　谁，才能成为真正的赢家?