“蓝海战略”之所以能够在前两年抓住企业家的眼球，其根本就在于指出了，企业在经营过程中，要去想办法寻找一个竞争不太激烈的行业或领域，继而在这个领域或行业中做大、做强，做成这个行业或领域的领头羊。而要找到企业的一片蓝海，企业就离不开创新，用创新的手段去找一个风险较小、而收益又较大的新的企业运作模式，最终取得这个领域的市场领导地位。实质上，企业在这个过程中创造出了一大批客户。这从另一方面印证了德鲁克关于“企业的目的是创造客户”这样一个论断，同时也印证了德鲁克的另外一个观点：市场营销和创新是企业的两大主要职能。

　　企业家在进行创新活动的时候，一定会采取不同的企业战略，被德鲁克称为“企业家柔道”的战略就是其中之一。

　　根据德鲁克的研究，企业的创新可以大致分成四种不同的战略。“企业家柔道”属于“攻其软肋”这个战略中的一个细分形式。

　　1947年12月23日，以肖克利、巴丁和布拉顿为核心的半导体研究小组在贝尔电话实验室进行了一次划时代的演示实验，实验的成功标志着晶体管时代的来临。

　　上世纪五十年代早期，美国军方急需用最新发明的晶体管来取代落后的电子管。当时，每只晶体管的价格高达20美元。1951年以后，美国军方系统实验室几乎每年都要订购数百万只晶体管。与此同时，晶体管技术向民用消费品的拓展也在进行之中，最初的尝试就是生产完全晶体管化的便携式半导体收音机。

　　经过一番努力，第一代完全晶体管化的便携式收音机于1954年上市，并在当年有1,500台半导体收音机投入市场。在每台 49.50美元的标价下，这种收音机很快就销售一空。这种价格在现在看来确实是“天价”，但对当时的生产厂家来说利润并不令人满意，他们抱怨说：“我们从来就没有获得应该获得的利润。”他们还是热衷与为军方生产。

　　在美国掀起的晶体管革命的消息在数年后从西半球传至东半球。索尼的创始人之一井深敏锐地觉察到，晶体管注定要在许多领域取代当时流行的真空管。他决定访问美国，亲身感受这场革命给美国以及将要给他的公司带来怎样的洗礼。但当井深在纽约得知，西部电器公司已经获得了生产结型晶体管的专利许可权的消息时，一下子不知所措。要知道，1946年，他和盛田凭借19万日元（相当于500美元）的资本和他们的智慧，在战后的东京创建了东京通信工业公司(Tokyo Tsushin Kogyo, TTK)。他深知，要在自己那仅有120名员工的小公司生产结型晶体管绝非易事。  

1953年8月，索尼的另一位创始人盛田抵达纽约，同美国西部电器公司的事务律师进行会晤，在一位来自日本的股票经纪人的一再斡旋之下，美国西部电器公司终于同意以2.5万美元的费用将生产专利权许可给井深和盛田的TTK公司。

　　盛田的姐夫——东京大学地球物理学家岩间（K. Iwama）被请来负责组建开发晶体管的队伍。 第二年，岩间亲赴美国了解晶体管生产状况。那时，岩间的部下已从半导体研究领域的经典之作《晶体管技术》里了解到了不少有关晶体管的信息，但有关制作工艺或制作设备的关键性技术信息还是少得可怜。岩间在白天参观西部电器公司的工厂，用蹩脚的英语提出一个又一个有关生产晶体管的技术问题，晚上回到宾馆后便把自己的所见所闻一一整理出来，第二天通过邮局将这些资料寄回日本。晶体管原创技术就以这种方式在向日本转移。

　　战败后的日本与美国不同，在日本不存在庞大的军用消费市场，况且战后日本被禁止拥有正规军队，故他们的公司要生产的半导体收音机只能针对民用消费市场。在美国，半导体生产厂家可以每只20美元的价格把晶体管出售给军方，而在日本，只能以每只数百日元，即相当于1-2美元的价格向大众消费者出售晶体管。这就要求他们在模仿的基础上积极创新，他们的目标之一就是要生产出低成本且工作性能稳定的新型晶体管。

　　在经过了一番艰难的尝试后， 1955年１月，他们的晶体管收音机正式投产。在成功模仿和工艺创新的基础上，日本不仅能够以最低成本生产出高质量的晶体管，而且还用较低廉的晶体管生产出了能够为大众化消费者所接受的完全晶体管化的便携式收音机。

　　1955年3月，盛田带着公司自己生产的晶体管收音机样品来到美国，希望在美国打开它的市场，同时也想了解为什么美国的生产商不乐意生产晶体管收音机。通过调查，盛田终于找到了问题的答案，那就是这些生产厂家觉得生产这种收音机没有什么利润，因此也就没有在这方面做进一步的努力。

　　盛田则认为，公司完全可以在工艺创新方面有所作为，将生产成本降下来。只要以合适的价格出售，就一定会寻找到合适的消费市场。遗憾的是，美国半导体产业的生产巨头们宁愿为军方生产半导体元器件，也不愿为民用市场生产看来是没有什么利润的晶体管收音机。就这样，他们将收音机市场拱手让给了这家新生代的日本高科技企业。

　　索尼打开了美国晶体管收音机市场。随着晶体管技术的进一步发展，随着索尼公司产品的更新换代以及其他民用产品的开发，美国人又在自己家门口的商店里买到了其他款式的完全晶体管化的一系列创新产品。

　　除了索尼的晶体管收音机，其他的不少日本企业也用这种战略成功地打入美国市场，并占领了市场的领导地位。在电视机、电子表和掌上计算器上，日本反复使用这一战略。在日本进军复印机市场时，也使用了这一策略。日本“一再使用这种战略，一再获得成功，并一再让美国人感到惊讶。”他们“不断地成功运用了‘企业家柔道’来对付美国人。”

　　日本为什么能够一再使用这种战略呢？德鲁克总结道：

　　企业家柔道总是以市场为中心，并以市场为导向。它可能会以一项技术为起点，像盛田昭夫从第二次世界大战后满目苍痍的日本专程前往美国，去购买晶体管生产经营许可证。盛田昭夫观察了当时的收音机市场，发现由于真空管过重且极易烧毁，原有的收音机生产技术很难满足这个便携式收音机市场的需求。于是，他为这个市场——一群收入较少的年轻人，对收音机的接收范围和音质要求都不高的人群设计了新型收音机。

　　这就是“企业家柔道”的实质，也就是日本对这个战略屡试不爽的奥秘所在。

　 　　　　　　　　　　　　　　　----黄建东/文　彼得·德鲁克管理学院 摘自《光华之桥》

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